itil 4自19年正式对外发布，至今已经有2年了，目前已经建立了较为完整的框架体系。运维领域因为itil 4的发布带来较大改变，因此本次直播我们将围绕itil 4出现前后的运维侧的改变为主题进行讲述，内容分三大部分：itil 4说了什么、itil 3与itil 4的区别对比、我们应该如何提升it服务管理水平。
01. itil 4 说了什么？
我们先来看一下itil的演进过程，itil最早是在1980提出，九年后出版了第一本itil书籍，但是在当时并没有引起人们的关注，也没有被太多人认可。2000年，itil发布了第二版，重点讲流程建设。2007年itil第三版问世，经过四年的修正和完善，于2011年推出itil v3 2011版本。再往后到2018-2019年，itil发布v4版本，并在2020-2021年间将v4版本的内容逐步补充完毕，形成较为完整的itil框架体系。
1）itil 4的核心框架与概念
itil 4有七大指导原则：注重价值、从你所在的地方开始、反馈不断迭代、协作和提升可见度、全面思考和工作、保持简单实用、优化和自动化。指导原则作为普适性的原则，意味着企业不管是处在什么地域，使用什么工具都应该遵循。
① 注重价值：所有的运维管理都应该围绕价值展开。
② 从你所在的地方开始：不需要抛弃已有建设从头开始，从现有体系和工具基础上做改造和升级优化即可。
③ 反馈不断迭代：即敏捷化。
④ 协作和提升可见度：强调团队合作和数字化管理.
⑤ 全面思考和工作：把it部门都看作是一个整体来看待。
⑥ 保持简单实用：操作起来不复杂，能解决实际问题。
⑦ 优化和自动化：尽可能的往自动化靠拢，尽可能用自动化系统解决问题。
itil 4的核心框架与概念包含四大维度：组织和人员、信息和技术、价值流和流程、k8凯发天生赢家的合作伙伴与供应商，这是在原有itil 3的ppt（价值与流程、信息与技术、组织与人员）基础之上进行了完善和升华，所有的运维活动和管理都应该兼顾这四大维度，保证运维管理在各个维度都是均衡和合理的。
基于四大维度，itil 4提出了服务价值系统（svs），从用户的机会/需求出发，去梳理能够实现机会/需求的完整的端到端价值链，并基于价值链交付价值。价值链外部包含it治理和实践，最外侧是指导原则（即文章开头提到的七大原则）和持续改进。这样解释起来可能有点抽象，简单来说就是要围绕某一个价值展开具体的it活动，包括运维和研发活动。
举例：什么是价值链、实践和价值流？
一家移动应用程序开发公司拥有一条价值链，可实现从业务分析到开发，发布和支持的整个应用程序开发和管理周期。该公司已经拥有了许多实践，并辅以专业的资源和技术：商业分析、发展、测试、发布和部署、支持。价值流也可以是：
- 为新客户开发新应用程序。
- 更改现有应用程序以满足现有客户的新要求。
- 尝试使用新的或现有的应用来扩展目标受众。
所谓价值流其实就是有需求，有端到端的活动以及最终要实现的价值。从这里我们可以发现itil 3和itil 4在视角上已经有了很大的变化，itil 3着重在流程、服务上，itil 4着重在价值流上。
2）从itil v2到itil v4的本质变化
从itil的整个发展流程来看，每个阶段的重心都有所区别。在itil v1阶段，主要是对it任务进行职能化的拆解，每个部门和每个岗位有专业的分工，存在基本的工作流程，部门之间的联系较弱。itil v2阶段，基于原有的专业化分工基础上，把流程规范了。当进入itil v3 2007, 强调it整体作为一个服务存在，围绕服务目录和sla以及服务的整个生命周期开展相关工作。itil v3 2011阶段，与2007版本的v3相差不大，只是把服务内容从it服务扩展到了企业内服务，例如人力资源服务、财务服务等。现如今的itil 4，建设重心开始转向价值驱动，以价值链和价值流为中心，面向it数字化转型。
02. itil 3与itil 4的区别对比
itil 3和itil 4的本质区别在它们的方法论框架层面，在流程层面没有太大变化，工具层面有些地方有所改变。
1）itil 4实现的itsm是敏捷和高速的
itil 3之前（包括itil 3）的itsm，更多的只是一个扁平的，追求安全性和稳定性的管理工具。但是到了itil 4之后，itsm不再仅仅是管理工具，还是日常运维和运营的工具（比如监控、日志发布等），同时与各种数据紧密结合。这样的itsm能够一方面能够让运维人员快速处理各种各样的问题和故障，提供更加全面的数据分析和参考，另一方面能够采集和统计全局化的运维管理效能数据，度量整体运维的价值和效果。同时，也为业务和用户提供更快的服务响应和支持。
因此，敏捷itsm要核心解决的问题是：面向业务系统和用户的保障与运营价值，如何提供高速度、高质量、低成本、低风险的it服务管理。那么该如何解决呢？在同一个平台，围绕it服务管理的实践，通过融合多源数据、人的协作、自动化的集成，提供简洁、优雅的用户交互体验，从而实现上述目标。
如果我们把运维场景和对应的运维工具组合比喻成一颗一颗的珠子，那it服务管理就是把珠子串起来的那根金线。客户更想要的是一串珍珠项链，而不是一颗颗散落的珠子，即itsm itom才是一个完整的技术与工具维度的体系。
我们经常接到很多银行单位的需求是建设运维工具，或者是建设自动化工具，因为他们觉得在大的体量层面和层出不穷的问题层面，需要用到运维工具和自动化工具采集数据来进行分析，哪怕功能上比较粗浅，至少也能减缓人员的压力，尽快解决问题。这时尽管工具上强大了，但运维管理还处在v2或者v3的维度，所以不仅运维工具需要快速，运维管理也应该跟上前进的步伐，因此就需要敏捷的itsm做支撑。国内外已经有企业开始往这方面做转型，我们也认为这个应该是未来的一个趋势。
2）什么是敏捷itsm？
如果用一句话定义和概括敏捷itsm：通过统一的it服务管理平台，整合多来源的数据、自动化、用户协作和管控流程，实现以客户和用户价值为中心的it服务管理实践的高速交付。
3）敏捷itsm vs 传统itsm
我们总结了敏捷itsm与传统itsm的相同和不同之处。相同点在于都是以itil作为落地的最佳实践，是企业it运维管理的核心，相当程度上引领了itom工具的建设。
部分不同之处在于，敏捷itsm关注快速响应和实现业务及用户价值，而传统itsm更关注合规和流程，关注稳定性。敏捷itsm是产品思维，强调产品就应该已经融合了最佳实践，使用后能够解决流程管控和敏捷交付的问题；传统itsm是项目思维，强调个性化需求，做很多定制开发，这就导致在后续扩展时很难跟其他工具融合，一定程度上阻碍了发展。并且，敏捷itsm能够实现在场景中融合itom中数据、资源、自动化等；传统itsm往往是与itom进行简单的api集成。这也就意味着敏捷itsm在运维管理全局的能见度更高，因为都是基于数据的决策；传统itsm局限于单纯的管控，能见度低。其他区别详见下图：
03. 新形势下，我们该如何提升
it服务管理水平？
尽管前面说了很多，但也不需要把敏捷itsm想得太复杂和高大上，因为它是能够被逐步实现的。我们最终的目的是让工具、数据、流程、管理等都能够实现融合，但也不是一蹴而就的，可以就从当前企业所拥有的进行优化。
比如，把现有应用发布管理流程改造成符合结构化的、具备响应接口，能够与自动化发布工具进行融合的流程。接下来，除了需要融合的发布工具以外，还包括集成检验工具和监控工具等，并且通过工具采集到的相关数据，可以反过来指导和优化发布流程。此时，在应用发布管理这个层面已经实现了初步的融合。如果还能对整个过程进行数据度量和分析，这个程度的应用发布管理就已经超过了80%的企业。
在上述的应用发布流程里有工具、有人的协作管理、有数据、有度量，当企业想要所有的流程都能够像应用发布这样流转时，就可能需要一个平台来做总的集成和交互，让每个工具都能够通过平台做数据融合，实现整体的敏捷运营。因此，这个平台的能力必须足够强大，它不仅仅只是能够把所有工具、流程、数据等做集成，还需要给每个工具、流程提供完整的或分布式的api网关等。
这就要求敏捷itsm工具本身也需要具备平台层，一方面需要提供流程引擎、报表引擎等基础能力，另一方面还要提供集成引擎、调度编排引擎，把一些自动化工具、itom工具、配置变更自动化工具、自定义脚本执行工具、通讯工具、配置工具等都融合到引擎中来，实现敏捷的流程管理。上层有服务目录、工作流、sla，通过门户对不同用户（普通用户、运维部门、业务部门）提供服务，不同用户所面对的功能菜单是不同的。
流程化还可以与devops流程工具做集成，因为现在较为火热的研发一体化有提到通过devops平台发布不同的版本，拉通整个运维和研发的流程。
可能有朋友会发现，现在的itil 4版本貌似是提倡运维以itsm为核心，过去却是以职能部门的工作和各种各样的工具为核心。是这样没错，这也是符合当下数字化转型趋势的，因为如果数据还散在这些职能化部门的工具里，我们该怎么实现数字化，又该怎么实现数据驱动呢？答案是没办法实现的。it需要作为一个整体，需要看到全局的数据，而不是单个细分职能化的数据。
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