itil 4自2019年发布以来，对it服务管理产生了巨大影响，其中作为itil4的关键内容，其指导原则体现了itil和服务管理的核心，支持所有类型和所有级别的成功实践和有效决策。今天我们就来对这些指导原则进行解释和分析。
01. 什么是指导原则
指导原则是用于组织开展it服务管理所采用的顶层方向，适合不同组织的具体场景和需求。如一个组织的原则是“高度诚信”，那么这意味着在这个组织内部，无论是执行日常任务、决策制定，还是不同层级的员工互动，每一位成员都应当始终如一地展现出高度的诚信。对于不同的个人/角色/岗位等，都必须遵守，并不会因任何因素发生改变。
在itil4中定义里七项原则，包括：
- 关注价值
- 从当前位置开始
- 通过反馈迭代持续推进
- 合作并提高可视性
- 整体思考和工作
- 保持简单和实用
- 优化和自动化
itil 4的七项原则同时也巧妙地融入了cobit、agile、devops、精益等多种最佳实践和标准所倡导的原则。这种兼容并蓄的设计使得组织的it服务管理实践能够轻松地与这些不同的最佳实践和标准保持一致。
02. 关于七项指导原则
1）关注价值
服务的价值始终是从客户的角度来决定的，每项服务或产品都应该为客户及其相关方创造价值。不仅需要创造价值，还必须在价值实现后得到利益相关方的认识和认可。
每一项服务都有其独特的产出，这些产出的价值可以通过评估服务的效果来量化。然而，在追求价值最大化的过程中，我们同样不能忽视服务的接受者，即服务的对象和受益者。因此，作为服务提供方（如it部门），首要任务之一就是清晰地界定服务的主要用户和利益相关者，如客户和用户等。这样做不仅有助于服务提供方更好地理解服务的目标受众，还能确保服务交付、变更或改进的过程中能够精准地满足这些受众的需求，从而实现价值的最大化。
① 以银行的监控系统为例
it运维部门为银行的业务部门提供监控服务，监控银行的it基础设施。银行提供金融服务，帮助银行的客户实现其目标。金融服务产品种类繁多，通过柜台、atm、网上银行、手机银行等不同的服务渠道实现。
银行的所有服务都有对应的应用系统和运行的底层基础设施，任何基础设施组件的任何故障都会导致银行的业务服务无法使用，从而影响银行的顾客，例如运行手机银行系统的服务器故障导致手机银行无法访问。
如果银行的业务部门看不到他们从it服务中获得的价值，就会认为使用这些服务没有意义，因此it 服务提供方必须将价值可视化，并确保他们提供的服务能够满足业务部门的需求，并为客户带来明显的价值。
通过以下问题了解提供的服务对于受益方的价值是什么：
- 什么客户/用户使用这些服务？
- 这些服务帮助他们实现什么目标？
- 这些服务如何帮助他们实现目标？
- 对用户来说，需要考虑的成本/财务后果是什么？
- 对用户来说，服务可能涉及的风险有哪些？
根据上方的示例和问题进行结合，得出以下结论：
- “监控服务”的最终受益群体是银行的业务部门
- 此服务帮助业务部门了解 it 基础设施的状态和性能
- 通过了解 it 基础设施状态的详细信息，银行可以优化和提高组件的性能，提高 it 服务的可用性和可靠性
- 对顾客的影响，帮助银行提供更好的服务体验并留住顾客
- 即使监控服务出现问题，银行的主要业务仍可以继续运行，所以风险是相对积极的。不过如果银行的监控服务不能及时发现并报告it基础设施中的问题，这些问题可能会持续存在并变得严重，从而导致基础设施组件（如服务器、网络设备等）的性能下降。进而影响银行提供的整体的服务质量和速度。
因此，it 服务提供方必须了解服务必须为其用户和利益相关方创造的价值。因此，应该进行服务调整。只有这样，服务才能对服务对象有意义，否则就没有意义。
2）从当前位置开始
在构建新系统或改进现有系统时，组织应该充分利用现有的环境、实践和技术，而不是完全废弃现有系统或追求理想化的效果。这样做可以避免浪费时间、精力和资源，保留现有系统、服务、实践、人员、流程、工具和技术平台的价值。
首先应对现有系统进行评估、测量和观察，深入了解当前状态，然后确定在适用和可行的情况下重新使用它们的可能。这种方式可以基于现有系统的状态，做出适当的决策。这一过程的决策基础应当是基于对系统当前状态的准确把握，而非不切实际的理想化期待。至关重要的是，我们要认识到，任何针对现有系统的改善或优化决策，都必须立足于当前的实际情况，确保决策的有效性和实施的可行性。
在评估过程中，消除可能导致错误结论和决策的有偏见的数据，以及不正确的假设也是非常重要的。进行评估和建议的个人，需要对现有实际情况、规划的新系统、服务的状态、计划的目标有具体的了解，并且在评估时不应有任何偏见。
评估时需要合适且有意义的指标进行测量，指标可以对服务进行分析和方向指引，协助负责人做出正确的决策。
3）通过反馈迭代持续推进
现阶段的市场情况在持续动态变化，企业的方向也需要随着新事项和需求迅速变化，这种环境为服务迭代的速度或方向带来了压力，只有通过持续反馈循环进行较小的迭代，才能快速优化/调整服务。必须在整个周期中获得反馈，并根据反馈进行必要的调整。
服务或产品整个生命周期中的结构化反馈，对于了解用户的价值感知和偏好、整个价值链中的活动、治理和控制、与k8凯发天生赢家的合作伙伴以及供应商的管理，了解服务和产品的需求带来帮助。
同时可以提高服务灵活性，更快地响应用户或客户需求的变化，提升快速识别和发现故障的能力，以及整体服务质量。
在应用“通过反馈迭代持续推进”这一原则时需要切记，不要因为某个具体的细节阻碍进展，着眼于大局，可视化价值流，并建立所需的迭代和反馈机制，使整体迭代变得越来越快。
① 以财务部门构建应用系统为例
某个it服务组织决定为财务部门构建一个应用系统，虽然it部门了解财务部门的需求，比如会计、计费、支付处理等模块，但这些模块应该与通知、报表等功能共同存在。在设计产品架构时可视化整个应用系统的需求，描述应用系统的整体情况。然而在实际场景中通常无法完美地做到这一点，设计和开发过程中会变得枯燥繁琐，并且可能会遗漏某些功能点，从而导致产品不完整。
在描绘应用系统的整体架构时，应定义要开发的模块的顺序，此外需要与财务部门的关键角色共同深入研究各个模块，提高应用设计的全面性和完整性。
此外在开发应用时，持续的反馈有助于检查和审视正在开发的模块的进度和性能。缺少反馈可能会导致在项目后期难以纠正过程中未发现的问题。
此原则的目的是确保缺陷不会流向价值流的下游。
4）合作并提高可视性
筒仓文化（孤岛文化）在大部分组织中都普遍存在，这种方式不提倡协作文化，拒绝鼓励和授权，也不改变既定的流程和实践、所使用的沟通方法等。
共同协作是建立和实现所需信任并带来改进、使结果和行动可见的前进之路，可以进一步确保增强信息流以及增强系统意识。
当今的组织越来越强调通过协作文化引入创新k8凯发天生赢家的解决方案，了解不同的观点和具有重要见解有利于构建更好的工作环境、更合理的策略和实践。
与在孤岛文化中工作相比，协作工作更受欢迎和重视，也就意味着不是仅仅依靠个人的努力，而是通过多人的参与和协作达成目标，协作文化能够使组织展示自身能力并对提高其改善服务、服务价值和客户体验的能力非常重要。
在整个服务生命周期的服务和管理过程中，持续保持与利益相关方的参与和互动，可以实现更好的协作效果。在这个过程中，最明显、最重要的利益相关方是客户。服务提供方必须确保提供能够帮助客户实现其目标的结果。为了实现这一目标，包括服务团队（如 it 服务团队）、k8凯发天生赢家的合作伙伴和供应商在内的利益相关群体之间必须进行互动和协作。除此以外，彻底了解整个价值链中的在制品（wip）流程、限制（瓶颈）、未发现或使用的能力、造成浪费的来源等可以对整体价值流的效率和效果进行提升。
① 以制定服务器标准操作系统镜像为例
为了降低沟通难度和提升业务便捷性，某it运维团队决定为公司整体设置标准和统一的服务器操作系统镜像，在这个过程中it 运维团队必须与组织内的所有利益相关方（如业务/研发的相关用户和部门负责人（职能负责人））协作，了解每个部门的需求细节，如所使用的应用系统、系统配置要求、用户使用新系统涉及的知识等。
为了让这个活动更加有效，运维团队还可以开展宣讲、邮件通知、用户培训等活动，提高用户对这一活动的认识，让用户更加了解该计划及其目标，为平稳过渡，提高认识并获得更好的合作效果提供支持。
在推动协作文化转变的过程中，一个不容忽视的关键点在于应对并克服来自用户的抵制。这种抵制态度在变革过程中相当普遍，其背后可能隐藏着多样化的原因。因此，我们需要深入分析这些抵制情绪的根源，并据此制定具体而有效的措施，以确保协作文化的顺利转型。
5）整体思考和工作
许多组织对于服务组织的各个组成部分如何组织起来、并协同工作缺乏明确的认识。为了全面且清晰地理解这一点，组织需要从起点到终点对整个体系进行详尽的梳理和了解。在梳理和建立体系时，有一张“鸟瞰图”可以帮助组织更好地描述和了解服务的整体情况和服务管理体系。
服务、流程、实践、角色、k8凯发天生赢家的合作伙伴及供应商等元素并非孤立存在，而是紧密相连的。组织向内部、外部和其他利益相关方提供的成果，均受到这些因素的共同影响。只有当组织以集成的方式，将这些活动视作一个统一的整体，而非独立部分来运作时，其效率和效益才能达到最佳。而如何高效地连接和集成这些要素，正是可视化鸟瞰图所要解答的关键问题之一。通过鸟瞰图的视角，我们可以更清晰地看到这些要素之间的关联和互动，从而做出更明智的决策。
① 以银行服务为例
上方的例子（图 4）描述了银行顾客访问银行服务的各种渠道。使用这种方式描述能够更容易地描绘和理解整个银行系统，也有助于理解所有系统的接口和集成。
这是个一维视图，提供了全局的第一层，所有组件包括方案架构、服务架构、技术架构、流程模型、方法框架、支持系统和工具、测量方法和指标等，均需要被一一详细思考和阐述。
在此过程中，必须认识系统各个级别的复杂性和差异性。通过全面地了解和分析，结合使用各种不同的技术和方法，为一种类型的场景构建系统、规则或策略、流程、实践时，并不能完全适合其他类型的场景。
6）保持简单和实用
这一原则强调，在方法或过程中，建立实现目标所需的最小步骤。在交付某一k8凯发天生赢家的解决方案时，制定可行、实用且易于理解的k8凯发天生赢家的解决方案非常关键，且k8凯发天生赢家的解决方案应根据客户想要实现的目标为客户提供价值。
此原则适用于为服务定义的每个流程、实践、方法、k8凯发天生赢家的解决方案等，需要定义交付结果所必需的最小或最佳步骤，使其简单且有效。
在定义服务时，尝试考虑所有例外的方案会导致过于复杂。评估和分析与服务相关的异常情况并没有错，但是考虑到所有可能出现的问题，即使是那些不太需要解决的问题，也会使方案变得过于复杂。所以组织应仅就服务重要性和需要的内容进行定义或优化。
① 以网银服务为例
在“网上银行”这一服务中，获取某些数据（如只是简单记录顾客在网上银行转账整体活动所需要的时间）进行客户体验优化的意义并不大，而真正的价值创造在于专注于由系统触发的过程所需的时间。
如登录过程时长、提交后显示账户余额信息时长、进行转账的操作步骤数量等。检查这几个过程，如登录环节原本有四个步骤，如果增加过多的身份验证步骤（超过两个），就会让过程变得较为复杂。
在应用这一原则时，牢记价值，确保简化和每一步的有效运作，重视相关人员的实践，让用户有动力使用它们，并消除所有非增值的步骤或过程。
7）优化和自动化
优化是指使某些事物更有效，并根据需要提高其有用性。优化活动是对整个服务、系统、流程、产品等进行，可以更好地利用资源实现价值最大化。
服务组织优化的目标是提高服务性能并交付服务价值，优化所投入的成本需要围绕服务管理和组织的总体目标进行，将其优化到有意义的水平。过分优化也会造成成本的浪费，或价值的溢出，所以在优化时需要考虑时间、资源、合规需求等因素。
实现优化后，检查自动化的可能性，选择合适的技术产品，对于提升效率和效果非常关键。简单来说，自动化可以被定义为标准化和简化手工任务。
① 以监控工具和 itsm 工具联动为例
由监控工具和 itsm 工具联动，实现告警自动触发事件流程，自动关联相关的应用或设备。随着人工参与的比例的降低，流程和服务的效率可以大幅度地提高，这也需要在流程的每个环节进行分别评估。
识别每项服务中的自动化机会至关重要，在考虑自动化之前，先确定自动化的目标，比如节省成本、降低人为错误、改善用户体验、提高效率和效果等。
优先考虑简化的应是那些简单且重复性较高的方案，如：自动化定期（每天/每周/每月）进行备份等，这种场景比员工入职自动化（假设每月发生一次）更有意义。
在使用优化和自动化的同时，也需要考虑和结合“关注价值”“从当前位置开始”等其他指导原则。
03. 结语——相互依赖性
在遵循 itil 4 中这七项指导原则的同时，也要认识到它们是相互作用、相互依赖的，并不单独存在。假如一个组织正在应用“通过反馈迭代推进”的原则，还应该“整体思考和工作”的原则，这样可以确保每次迭代中都涵盖了交付结果所需的所有组件的改进。所有其他原则同样适用，例如“关注价值”有助于理解客户的真正价值，而“协作并提高可视性”则可以更轻松地保持事情简单实用。
虽然所有原则可能并不是在某种情况下全都适用，但服务管理组织仍需要考虑在每种情况下，如何使用与自身相关的原则，以及如何组合使用。这七项原则适用于服务的整个生命周期和服务的整个价值链，具有普遍性、权威性和自我验证性，在通过服务为客户提供价值的同时，不能定制或忽略。
