银保监会2022年2号文中提到，要大力推动金融企业科技管理敏捷转型，建立双态数字管理体系，建设企业级一站式研发协同平台，并结合精益生产管理理念，实现企业全方位转型升级。
之前我们已经为大家详解了精益思想在软件交付中的作用，本问我们邀请到devops咨询专家李强老师，为大家带来《devops推动科技管理敏捷转型》主题分享，解读银保监会2号文内容，帮助企业梳理devops在企业敏捷转型中的整体建设路径以及思路，推动全方位转型。
1. 银保监会2022年2号文第20条解读
2022年初，银保监会下发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（银保监发〔2022〕2号，提到要建立适应双态模式的敏捷研发运维体系，引入研发运维一体化工具等科技能力建设核心观点。从中可以看到，推动金融企业科技管理敏捷转型需要从三个方面来进行：
- 建立能够快速响应需求、适应“稳态”与“敏态”，覆盖全周期线上交付的数字化敏捷研发运维体系；
- 引入研发运维一体化工具，建设企业级一站式研发协同平台；
- 通过精益生产管理方法，提高对大规模科技队伍和复杂技术工程的管理能力。
从以往的政策来看，银保监对银行业的要求是在逐年提高的，金融行业尤其是银行在国内来说是相对比较早进行转型建设的，同时企业的管理成熟度也相对较高，对稳敏双态的建设诉求是比较明确的。次我们也将结合以往的一些实践经验，通过分析不同企业在各个建设阶段中的实际建设内容，来进行总结分享。首先我们简要梳理一下这三个方面的内容：
1. 1 支撑稳敏双态的数字化管理体系：
以下图为例，下图为某国有银行在做devops建设时数字化管理体系的建设的整个过程示意图。在组织层面，对不同角色进行了拆分，同时建设了适应“稳态”和“敏态”的流程管理，从需求到交付全过程进行关联系统的协同，提供持续集成、持续部署、持续交付的能力。
同时整个过程中需要加入过程管理工具，实现数据的采集、度量、分析，从而不断改进和优化过程，提高能效。最后在方法论和工具层面，一方面需要建设统一的持续交付平台，也就是devops平台来承载稳敏双态的体系，另一方面在此之上再去进行需求/开发管理、架构、敏捷、测试、发布、运维等等内容的建设。
1.2 建设企业级一站式研发协同平台：
devops在整个企业中是贯穿始终的，在以往建设中，企业通常也会有非常多的工具，实际上这类工具经过长期的沉淀，具备了良好的使用习惯，在企业中已经用的比较好了，此时如果要去做工具的迁移，对于组织团队来说是非常痛苦的。实际上在建设过程中，我们并不关心企业到底用了多少工具，而是希望通过平台对接现有的工具，在统一的一站式研发协同平台上完善能力，保障研发流程全生命周期的支撑。
1.3 引入精益对大规模科技队伍和复杂技术工程进行管理:
来自于丰田的精益思想在整个转型过程中也经历了大量企业的实践，其核心理念即精益的5个核心原则，我们在以往的分享中也进行了详细的介绍，这里不再赘述。
精益的最终目的是通过持续不断的改进，不断消除浪费，以提高价值流动速度。精益思想不仅是在devops建设中，在敏捷、安全等等都有利用精益思想来保证质量的方式。
接下来我们就来详细解析这三个部分。
2. 支撑稳敏双态的数字化管理体系
2.1 双模与双态概念
① 双模：
为了适应it数字化转型的需要，gartner在2014年提出了“双模it”的概念，模式一针对传统研发模式，以项目管理和基于cmmi的过程管理为核心；模式二针对需求变化频繁的业务模式，以快速响应变化的敏捷开发模式为核心。
② 双态：
为了适应国内企业针对双模模式的理解和应用，联想在双模it的基础上，提出了“稳态 敏态”的双态概念，稳态以业务稳定性为核心，敏态以快速响应市场变化为核心，得到了众多企业的认可，逐渐变成了大众概念。
2.2 稳态与敏态的特征
① 稳态业务：
在传统企业中稳态业务往往采用精益的方式来进行管理，同时在企业中占比也比较大，通常是相对成熟、稳定的核心系统业务，稳态项目建设时更强调整体规划，自上而下的模式。稳态it架构相对更复杂，变更难度很大，往往在企业中会采取严谨的瀑布式开发流程，保障其稳定运行为核心。
② 敏态业务：
敏态主要特点是不确定性强、创新度高，主要以交互系统和互联网业务系统为主，通常这类业务比较易于变更，架构多样形态多变，贴合业务发展，采取快速迭代式开发，来支撑频繁的变更和发布。
2.3 组织机构敏捷的核心是双态
双态it是企业数字化和“互联网 ”数字化转型建设的良策。以往传统业务的核心是推进生产经营电子流化，如erp,oa,mis等等系统，以稳态架构为主，随着it技术的快速发展，互联网 的推进，大型企业（金融企业）引入敏态架构，向互联网金融转型，最终向着以数据为中心，it消费服务化的敏态架构为主方向发展。
组织机构敏捷转型的核心就是稳敏双态的混合架构，稳态it确保传统核心——稳定可靠，敏态it成就创新边界——敏捷高效，双态并举融合，共同推进数字化转型进程。
2.4 devops平台设定与定制开发
devops平台从本质上来说，是支持稳敏双态的，二者主要区别在于项目管理和任务管理的方式。
① 稳态模式过程：
需求-计划-设计-开发-测试-部署&发布-运维。
② 敏态模式过程：
用户故事-冲刺计划-设计-开发-测试-部署&发布-运维。
不管是稳态还是敏态，我们现在都需要去强调管理的透明性，针对不同的过程会采用不同的方式去做管理，稳态通过看板形式管理，敏态用scrum板去做管理，两种管理的区别就在于稳态并不需要时间窗口，没有严格的时间纪律性。这样的话其实只需要通过一站式一体化的devops平台，前后拉通全生命周期，就能够实现透明的、全流程的统一管理。
3. 建立企业一站式研发协同平台
前面我们主要对稳敏态的业务做了一些分析，实际上企业无论做什么业务，背后都需要流程体系或者流程工具的运转支撑，如果所有的流程都用人来做支撑的话是无法顺利运转的，所以企业通常是需要将流程融入和落地到平台工具中去，确保组织能够正常运转。企业落地平台一般分为4个步骤：
3.1 平台引入：
通常有自研或者外采两种方式，较小的研发团队，可以通过一些开源软件来搭建。针对人员规模较大的企业，会考虑采购成熟的商业产品，以保证产品能够持续不断的演进和维护支持，帮助企业数字化转型。
3.2 流程建设：
第二个部分是流程，实际上平台的背后就是流程、规范与标准，企业在引入平台后，就需要明确采取什么样的流程去运转，去持续的做赋能。
3.3 人员赋能：
确定相应流程、规范与标准后，对各个团队进行赋能，优化以往传统处理问题的方式，从组织、管理上进一步推进devops理念的落地。
3.4 推广应用：
将以往的手动管理，人工检查，excel表格等通过自动化方式进行替换，提升整体效率。
后疫情时期，企业都面临着巨大的挑战，但无论是国家、政府，还是行业、企业，也都持续在强调数字化转型的重要性，数字化转型本质上就是通过新的技术来使能商业模式的创新，在疫情的冲击下，对企业来说转型更加迫在眉睫，如何做到上下一心，目标一致，核心还是在于研运中台是否可以提供强力业务能力的支撑，最终支撑到业务应用生态中。
当然，平台的引入不代表devops的成功落地，相应的业务流的构建，配套的平台安装、使用、运维、开发培训，以及组织人员的赋能，企业咨询等内容也是不可忽略的，覆盖咨询、产品、实施全方位的企业devops转型服务k8凯发天生赢家的解决方案，是赋能企业从项目敏捷向组织敏捷转型的最佳方式。
4. 引入精益思想提高人员和工程管控力
关于精益思想我们在前面的直播中也进行过详细的拆分讲解，在这里我们主要解读其中几个核心点，以及如何通过引入精益思想，来提高人员和工程的管控力。
4.1 精益的管理五大原则
- 定义价值
- 识别价值流
- 增加流动性
- 拉动/过程同步
- 追求完美
在五大原则中，我们需要去关注的第一个是流程，通过vsa明确过程、价值和浪费，使过程透明化、可测量并且设定有挑战的改善目标。第二个需要从客户的观点来区分浪费和价值，从项目制的思想转变到产品制，协同多个部门，来达到第三个关注点，通过结构性持续改善包括文化的改变来减少浪费。
4.2 精益it的七大原则
精益it七大原则：精益it是精益制造和服务原则在信息技术产品和服务开发和管理中的延伸，其目标是不断提高it组织为客户提供的价值和it人员的专业水平，精益it专注于改善it人员、it流程和信息技术，以便为客户提供更多价值。
- 消除浪费
- 增强学习
- 推迟决策
- 尽快交付
- 授权团队
- 嵌入完整性
- 着眼整体
以往我们已经详细介绍过，这里我们不再做深入展开，主要关键原则就是消除浪费。
4.3 基于精益提升人员管控能力
结合以往与客户大量沟通、实践的经验，我们总结了以下六个通过精益的引入，贯穿软件研发从需求到计划、设计、开发、测试、发布的全生命周期以提升人员管控能力的重要内容。
- 精益准备：包含需求队列填充频次，设计看板墙，活动卡片，确定精益工程教练等。
- 构建精益看板：确定业务价值，识别价值流，梳理清楚整个生命周期的价值流动，建立流动规则等。
- 需求澄清：对输入的用户需求进行澄清、排序，并确定优先级。
- 需求队列填充：填充需求队列，明确验收条件，确定清晰的技术方案。
- 看板站会：可视化、透明化工作，实时更新反馈实际工作情况。
- 部署和发布会议：风险评估，准生产环境验证，完成上线前的评审和部署。
4.4 工程教练辅导转型
工程教练作为devops顺利落地的核心角色，其主要目的是帮助组织理解devops的核心价值，并证明devops的落地能够带来怎样的业务价值，这就对工程教练本身提出了一定的要求。
工程教练并不等同于以往的技能教练，不仅仅要指导开发人员怎么用、如何用好工具，还要具备较强的个人感染力，能够明确工具使用的场景，同时说服开发人员把工具用起来、用好，赋能标准团队，从而带动整个组织的跟进转型。
4.5 科技管理敏捷转型的价值与收益
科技管理转型需要在灵活性和稳定性中找到平衡，将组织环境的不确定性转化为组织发展目标和增长绩效的确定性。
① 快速响应：创造无“墙”的透明文化，检视和调整以快速响应变化。
能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简而言之，它们像生物体一样反应环境的变化。
② 反脆弱：培养学习和分享的文化，激发团队思考和创新力。
当面临压力时，敏捷组织的反应不仅仅是强健有力，而且随着压力的增加，绩效反而有所提高。
③ 持续改善：为it团队提供最大的支持。
很少有公司实现了整个组织的敏捷性，但很多公司都已经在业绩单元中推广敏捷性组织运用，并都希望员工采用敏捷性工作方式。
